Toen besloot ik om mijn ziel niet meer in te leveren episode 1: twijfel

‘Hebben jullie op het werk ooit dingen gedaan waar je totaal niet achter staat?’ Ik stelde deze vraag in mijn workshop werkgeluk. Toen stak 95% van de deelnemers hun hand op. Ik ook.

Na een paar jaar bedrijfsleven, vooral na mijn laatste droomopdracht, heb ik de keuze gemaakt om te stoppen met het inleveren van mijn ziel, om dingen te doen die niet overeenkomen met mijn normen en waarden, dingen die niet ethisch zijn. Ik wil mijn leven gaan leiden, in plaats van de ander pleasen. Ik zeg: stop!

Met deze verhalen deel ik mijn persoonlijke worstelen toen ik de gouden kooi wilde verlaten, maar nog niet durfde. En hoe ik uiteindelijk de stappen heb gezet.

7 januari 2019 was mijn eerste werkdag bij de bank. Het was een droomopdracht. Ik kon eindelijk een groot werkgelukprogramma uitrollen bij zo’n bekende en grote organisatie. Het was een afdeling, echter, er werkten ruim 800 mensen. Ik voelde me vereerd dat ik dit mocht doen en was heel erg dankbaar (dit ben ik nog steeds, maar met een ietsje ander perspectief).

Met alle enthousiasme ging ik aan de slag. Zonder te veel aan mijn eigen belang te denken focuste ik me op wat de werkvloer nodig had. Achteraf gezien was dit een van de succesfactoren, maar ik was me er toen nog niet bewust van. Met andere woorden, veel verandertrajecten werken niet (voor een lange termijn), omdat de leiders bezig zijn met andere dingen, zoals keuzes maken om hun eigen belangen en positie te beschermen, in plaats van naar de belangen van de organisatie en van de medewerkers te kijken.

Van mijn opdrachtgever begreep ik dat er verbinding miste op de afdeling. Mijn opdracht was dus om meer verbinding te creëren, zodat er een eenheidsgevoel ging ontstaan: we voelen ons thuis bij xx afdeling en we gaan samen de doelen behalen. Verbinding was in dit geval een middel om meer en betere samenwerking te bereiken. Resultaten behalen was het hoofddoel.

Op zich is het prima, als leiders oprechte verbindingen gingen maken met medewerkers. Mijn waarneming was: sommigen deden beter dan de anderen. ‘Sommigen’ zijn meer de peoplemanagers die van natuur mensen al heel erg belangrijk vinden en die daarmee makkelijker contact maken. Ik zag ook managers die dat wilden, die naar oprecht contact verlangden, maar stappen zetten durfden ze niet. Het probleem was: als je als leidinggevende de opdracht geeft om verbinding te creëren en jijzelf het niet doet, wordt het implementeren en vooral het inbedden van verbinding in de hele afdeling bijna onmogelijk.

Om verbinding te laten zien, of moet ik precies zeggen: om te laten zien dat de leidinggevende aan verbinding werkt, werden er lunchsessies tussen MT en medewerkers georganiseerd. Op een casuele manier. Iedereen was welkom. 10 mensen zaten dan in de kamer Ivorentoren van het afdelingshoofd en gingen over het werk en alles praten. Het was op zich een goed initiatief, als de intentie puur was. Tenminste dacht ik zo, totdat ik op een dag een berichtje kreeg: Sofie, ik zag dat deze keer alleen maar 3 deelnemers waren. Als het zo blijft, is het niet beter dat we de lunch gaan annuleren?

Ik was een soort verbaasd om dit berichtje te lezen. In mijn optiek is de lunch bedoeld om verbinding te maken en bij te praten. Of je dit met 10 mensen doet, of met 3, kun je net zo goed oprecht contact maken en je nieuwsgierigheid tonen naar je medewerkers. Je doet het toch niet om te laten zien: kijk, zo veel medewerkers willen met mij lunchen! Ik doe mijn werk zo goed als senior manager. Er is helemaal geen afstand tussen de werkvloer en het senior management.

Eerlijk had ik mijn mening gegeven: als je goed doet met deze 3 deelnemers, kunnen ze straks hun verhaal enthousiast vertellen aan andere collega’s. Zo bouw je langzamerhand een vertrouwensband op en krijg je steeds meer ambassadeurs.

Gelukkig werd de lunch met 3 deelnemers niet geannuleerd. Eén deelnemer stelde de vraag tijdens de lunch: waarom zijn er zo weinig deelnemers? Leidinggevende ging meteen uitleggen: het wisselt af. Soms hebben we de hele zaal vol, en soms zitten we hier met z’n vijven. Terwijl hij ook had kunnen zeggen: ja, dat is mij ook opgevallen. Weten jullie waarom mensen zich niet aanmelden? Ik vind het lastig. Zich kwetsbaar opstellen is nog steeds een uitdaging voor veel managers, terwijl het zo krachtig kan zijn. Alsof ze zichzelf supersterk moeten houden, anders passen ze niet meer bij de positie.

Toen ik zijn woorden hoorde, dacht ik: waarom vertelde je niet waar je mee zat? Misschien kunnen ze meedenken om de lunch succesvoller te maken. Tegelijkertijd begon ik ook te twijfelen hoe oprecht hij de verbinding wilde creëren. Als hij op de werkvloer was, was hij meestal koffie gaan halen. Dan zei hij ‘hi hi’ tegen iedereen. Snel verdween hij weer in zijn kamer Ivorentoren. Soms verscheen hij op de werkvloer en maakte grapjes, maar dat was ook alleen maar met zijn secretaresse. Ik zag dat hij contact wilde maken, alleen scheen nog niet te weten hoe hij dit allemaal moest doen. Hij was ergens bang voor. Misschien was dat de reden dat hij mij nodig had.

Op een maandag gingen we een ‘vraag me alles’ sessie organiseren tijdens de lunch, zodat medewerkers allerlei vragen konden stellen die ze graag wilden weten. De vrijdag daarvoor werd ik geroepen naar zijn kantoor.

‘Hoe zit het met de flipover?’ ‘En de stiften? Wie gaat de vragen opschrijven?’ ‘Is de lunch geregeld?’ ‘Waar ga ik staan?’ ‘Hoeveel aanmeldingen zijn er?’ …

Deze vragen kreeg ik op mijn bord. Toen ik naar buiten liep, dacht ik opeens: het is toch een ‘vraag me alles’ sessie? Zelfs als je niets gaat voorbereiden, kun je het ook doen. Wat je nodig hebt is een ruimte waar mensen kunnen staan en/of zitten en waar jij vragen kan beantwoorden.

Ik zag veel angst in hem. Bang zijn om fouten te maken, om de echte zelf te laten zien, om geconfronteerd te worden door weinig deelnemers… Een bange jongen. Ik wilde hem zo graag helpen, maar als hij dat zelf niet wilde en daar nog niet klaar voor was, dan hield het snel op.

Toen hij maandag in de ruimte stond, ontweek hij allerlei persoonlijke vragen zoals hoe hij naar het werkgeluk van medewerkers keek. Hij had een heel persoonlijk antwoord kunnen geven. Als hij dit onderwerp echt niets vond, had hij me echter niet ingehuurd. Hij wilde hier iets mee, maar durfde niet te uiten. Zonde! Doodzonde! Daar maak je juiste de verbinding met je mensen.

Ik merkte dat er twijfels gingen ontstaan bij mij van binnen. Ik vroeg me af of het me echt ging lukken om verbinding te creëren binnen deze afdeling. Mij lukt het wel, maar de vraag is of dat genoeg is. Als ik wegging, dan viel alles weer op de oude plek. De kern was niet geraakt. Hij werkte zo hard om te voorkomen dat de kern geraakt werd, terwijl hij iemand zoals ik inhuurde om de kern aan te raken. Hij was degene die hem en zijn verlang de hele tijd in de weg stond. Niemand anders. Ik zag niet echt hoop dat de situatie echt grondig kon veranderen. Met deze twijfels ging ik wel verder, omdat ik niet zo snel wilde opgeven.

Share on facebook
Facebook
Share on twitter
Twitter
Share on linkedin
LinkedIn

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

Download de gratis videoserie

De 9 geheimen die succesvolle HR professionals weten waardoor de voorkomen dat medewerkers niet betrokken zijn bij initiatieven voor werkgeluk

WP Feedback

Dive straight into the feedback!
Login below and you can start commenting using your own user instantly